Descripción del caso
1. DESCRIPCIÓN DEL CASO
En el año 2000, tan solo cinco años después de su creación, la eléctrica ENRON consiguió aparecer en la lista de la revista Fortune como la séptima mayor compañía de Estados Unidos. Sin embargo, la gloria duró poco, ya que, en el 2001, se descubrirían numerosas irregularidades en las cuentas de la compañía que acabarían arrastrándola a la quiebra. ENRON fue el mayor escándalo financiero vivido por el país norteamericano[1].
1.1 Antecedentes
 ENRON fue constituida en el año 1985 por la fusión de 2 empresas Houston Natural Gas e InterNorth. La fusión fue dirigida por el entonces presidente de Houston Natural Gas, Kenneth Lay. Originalmente, ENRON se dedicó a la transmisión y distribución de electricidad y gas a través de los Estados Unidos y al desarrollo, construcción y operación de plantas de energía, oleoductos, y demás por todo el mundo[2].
Por esos años, el Congreso de Norteamérica había ya aprobado una ley que abolía la exclusividad del uso de gasoductos y alentaba la competencia en ese mercado, por lo que ENRON tenía que ingeniarse para armar un plan estratégico que venciera a la competencia, produjera altos flujos de efectivo y utilidades. Por tal motivo, ENRON contrató a McKinsey, quien designó a un joven consultor, Jeffrey Skilling, para asesorar a su cliente en el diseño del plan. Para Skilling, ENRON era como un “banco de gas” y es así como la visión cambió de transportista de gas a la de negociador de futuros y otros instrumentos derivados[3].
Skilling no trabajaba solo, definitivamente, se manejaba junto a un grupo de excelentes masters en negocios de las mejores universidades y también captaba a los mejores corredores de los bancos de inversiones. Entre sus contrataciones más notables está Andrew Fastow (Director financiero)[4].
1.2 El ascenso sorprendente
En 1989, ENRON comenzó a comercializar gas natural como un commodity (como los granos, carnes o aceites), es decir, como mercancía, gracias a la desregulación de la que fue objeto este mercado durante la administración del presidente Bush. Es así como, se convirtió rápidamente en el mayor comercializador de gas natural en Estados Unidos y en el Reino Unido.
En Noviembre de 1999, se da el lanzamiento de "ENRON Online" un sistema de transacciones globales en Internet que permitía a los usuarios de ENRON ver instantáneamente los precios del mercado y realizar transacciones en línea, en forma instantánea. En dos años, esa plataforma de comercio electrónico llegó a realizar alrededor de 6000 transacciones diarias por un valor de 2.500 millones de dólares[5].
En solo 15 años, ENRON creció pasando de ser una pequeña firma de gas en Texas a ser la séptima compañía más grande de Estados Unidos, con 21.000 empleados en más de 40 países y habiendo superado los 100 billones de dólares de facturación en el ejercicio del año 2000. Su compleja estructura corporativa se comprendía de más de 3.000 sociedades unidas a través de holdings[6].
 Sus operaciones en UK fueron muy provechosas. Se estableció en el Reino Unido a los primeros signos de la liberalización de la comercialización de la energía, llegando a ser la primera compañía que comenzó a construir su propia planta luego que se privatizó la industria eléctrica[7].
ENRON creció exponencialmente en el área para la cual fue fundada en un principio y, con el transcurso del tiempo, desarrolló nuevos mercados en el área de las comunicaciones, manejo de riesgos y seguros en general. Tanto fue su crecimiento y desarrollo empresarial que, en su momento, la prestigiosa revista Fortune la designó como la empresa más innovadora de los Estados Unidos durante cinco años consecutivos, entre 1996 y 2000[8]. La creación de un mercado altamente competitivo en el comercio de gas natural, y sus movimientos eventuales en el desarrollo de plantas eléctricas, telecomunicaciones de banda ancha y el negocio online de la energía, se calificaron como una mezcla ejemplar y perfecta de espíritu emprendedor respaldado por una gran fuerza financiera[9].
En este punto, es importante señalar que lo más valioso que tenía ENRON no eran sus activos o sus instrumentos derivados, sino más bien sus propias acciones. La emisión de acciones de ENRON le permitía comprar lo que quisiera y en el momento que quisiera. Así compraba compañías, compensaba a sus funcionarios y, casi al final de su existencia, reponía sus pérdidas[10].
Es importante señalar que parte de su control del mercado se basó en las generosas donaciones al mundo político, por más de 6 000 000 de dólares. El gobierno de George W. Bush supo compensar definitivamente los favores de Kenneth Lay, al tenerlo como asesor energético. Sin embargo, Enron gozó de contados privilegios como el lanzamiento, a fines de 1999, del mencionado Enron Online, un sistema de transacciones globales en internet que permitía realizar transacciones en línea, y en todo el mundo[11].
1.3 Los actores
Jeffrey Skilling: Presidente, director ejecutivo y CEO.
Andrew Fastow
Director Financiero. Una de las figuras claves detrás de la compleja red entidades de propósito especial.
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1.4 El inicio de la crisis y la caída
 ENRON era una de las empresas más poderosas del mercado norteamericano; sin embargo, su sorprendente caída no era una novedad para las personas que la manejaban, precisamente. Lo cierto es que la compañía había tenido pequeñas crisis en su vida en marcha, las cuales fueron superadas y cubiertas hasta el punto en que ya no se podía seguir generando más dinero.
El desastre masivo que costó millones de dólares en pensiones a los empleados y sacudió el mundo de la contabilidad, fue una tormenta perfecta de faltas éticas, desregulación, insuficiencia de gestión y la codicia pura[12]. A continuación, algunas razones de la crisis y caída de ENRON:
· Todo comenzó cuando Skilling trató de construir una nueva industria y empezar de cero. Para esto, propuso un nuevo sistema de inversión de valoraciones llamado inversión a precio de mercado, que consistía en reservar beneficios futuros potenciales cuando se cerraba un negocio, algo que se presentaba para la manipulación pues no se podía comprobar.
· Inversiones en otros lugares del mundo: Enron era muy fuerte pero los empresarios empezaron a malgastar su dinero en inversiones en empresas en otras partes del mundo donde no se comprobaba si podían comprar energía. Uno de esos casos fue la India.
· Bruta exageración de los beneficios: Enron jugaba una estrategia que se trataba de hinchar y retirar, consistía en que los altos ejecutivos hacían subir las acciones y después se dedicaban a cobrar las sumas millonarias.
· Moderno sistema market to market: Skilling pidió que se adoptara el sistema contable llamado “mark-to-market” (Precio de Mercado), proponiendo que este reflejaría "el valor económico real" de los activos. Esto fue adoptado por el Comité de Auditoria de Enron en 1991. El sistema permitía cambiar los resultados de los balances de manera constante, calculando el valor de un activo según una estimación de rendimiento hipotético.
· Ocultaron las pérdidas: Las operaciones comerciales de Enron dependían fuertemente de transacciones comerciales complejas, muchas de ellas asociadas a negocios futuros. Varios de esos negocios estaban perdiendo dinero y, para disfrazar esto, se creó una red de "sociedades" que mantenían las pérdidas fuera de los balances generales de la compañía. Incluso, algunas de las sociedades fueron supuestamente armadas por ejecutivos, para beneficiar a ellos y a sus familias en varios millones de dólares.
· Entidades de propósito especial (SPE en inglés): Creadas para financiar o gestionar los riesgos relacionados con ciertos activos. Eran generadas por Enron y fueron utilizadas para trasladar una parte de sus activos y poder solicitar préstamos bancarios con bajas tasas de interés o realizar otros tipos de negocios financieros, dado que las SPE poseen activos pero no deudas, lo que las hacía empresas menos riesgosas. No obstante, Enron no revelaba o daba mínimos detalles sobre el uso de sus entidades de propósito especial. Eran compañías creadas por ENRON, pero contaban con inversores independientes, que usualmente fueron los propios directivos de ENRON, y se financiaban con deuda. Esta compleja estructura corporativa de más de 3.000 sociedades, unidas a través de holdings, hacía prácticamente imposible poder auditarla, lo que permitía que se puedan ocultar o crear resultados.
· Destrucción de documentos: Los dirigentes de la empresa conocían fehacientemente la situación y ocultaron la información destruyendo las pruebas. Del mismo modo, esto era posible porque el auditor externo no era correcto y el control central estatal no existía.
· Problemas contables: Sus acciones se dispararon literalmente, lo que hizo que la compensación de los empleados y de las pensiones en forma de opciones sobre acciones parecieran muy atractivas. Pero las que ya se consideraban prácticas contables al borde de los estándares aceptables, se revelaron finalmente al ser francamente fraudulentas. Cuando la compañía cayó su verdadero valor había sido revelado y el precio de las acciones se derrumbó, dejando a los empleados con opciones y paquetes de pensiones sin valor. Efectivamente, los ejecutivos que conocían la situación real vendieron sus acciones antes de que colapsaran y se fueron bailando con miles de millones[13].
· Cultura de Gestión: El fracaso fue facilitado por una cultura empresarial que promovía la codicia y el fraude. En lugar de centrarse en crear valor real, el único objetivo de la administración estaba en mantener la apariencia de valor, y por tanto en un aumento de precio de las acciones. Esto se vio agravado por una cultura empresarial muy competitiva que premiaba resultados a cualquier costo. Algunas divisiones de ENRON reemplazaban hasta un 15 por ciento de sus trabajadores al año, dejando a los empleados que pelearan por cualquier ventaja que pudieran encontrar para justificar su permanencia en el empleo. Mientras que esto sucedía, para el público todo estaba bien. La falta de ética también venía de parte de los dos directivos principales, quienes mentían a los inversores sobre el estado financiero de la compañía, mientras ellos se enriquecían a través de la venta de acciones por valor de millones de dólares.
1.5 Efectos de ENRON
¿Qué sucedió después? La empresa quebró, convirtiéndose en la más grande bancarrota de la historia de Estados Unidos y trayendo consigo un sinfín de consecuencias para los ejecutivos, acreedores, empleados y el resto de personas involucradas.
Cuando la empresa informó acerca de los resultados del tercer trimestre de 2001, en octubre de ese año, reveló una tragedia que deprimió el precio de sus acciones. La agencia reguladora del sector financiero estadounidense, la Securities Exchange Commission, inició una investigación de la empresa y sus resultados. Es así como ENRON admitió que había inflado las utilidades y pidió protección por bancarrota el 2 de diciembre de ese año. Se descubrió que millones de dólares en deuda habían sido escondidos en una compleja red de transacciones[14].
Enron dejó US$31.800 millones en deudas, sus acciones perdieron todo valor, y 21.000 personas alrededor del mundo se quedaron sin empleo.
[1] Cfr. El País 2006
[2] Cfr. Portal Inversionario 2012
[3] Cfr. Mora Morantes 2002: 17
[4] Cfr. Mora Morantes 2002: 18
[5] Cfr. UAP 2010:2
[6] Cfr. UAP 2010:3
[7] Cfr. UAP 2010:3
[8] Cfr. Portal Inversionario 2012
[9] Cfr. RUIZ, Pablo 2010:2
[10] Cfr. Mora Morantes 2002:18
[11] Cfr. Academia 2010
[12] Cfr. Portal EHOW 2010
[13] Cfr. Portal EHOW 2010
[14] Cfr. BBC 2006
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